2018 남북정상회담 빵 터지는 개그짤 ㅎㅎ;

넌 아무 것도 쏘지마..ㅎㅎㅎㅎ;;;;

성공적인 남북정상회담을 기원합니다!

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2018 남북정상회담 관전 핵심 포인트!

가수 '정은지' "평화 새로운 시작, 역사적인 출발을 함께 응원합니다"

개그짤 '너는 아무 것도 쏘지마...' ㅎㅎ;

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2018 남북정상회담 핵심 일정

국악인 송소희 남북정상회담 성공 기원 영상

한 눈에 보는 판문점 변천사

[출처] 2018 남북 정상회담 D-3, 한눈에 보는 판문점!|작성자 국무총리실

6·25 전쟁을 중단하기 위한 최초의 예비회담은 1951년 7월 8일 개성 북쪽 고려동에서 열렸습니다. 이후 제1차 휴전회담이 같은 곳에 위치한 내봉장에서 20여 회 개최됐어요. 하지만 휴전협상이 집행 되는 과정에서 회담 장소 주변에서 북한군의 무력 시위가 잇따르자 국제연합군 측이 회담장소를 옮길 것을 북측에 제의했습니다. 이에 북한군이 새로운 회담장소로 널문리 주막마을을 제안했는데요.

북측의 제안을 국제연합군이 받아들이면서 같은 해 10월 22일 널문리에 천막을 치고 첫 연락장교 접촉을 시작했습니다. 판문점이란 명칭은 중국 측이 널문리 주막을 한자로 표기하면서 생겨났습니다.

판문점 내 시설은?

▲ 군정위·중감위 회의실 = 중립국감독위 회의실(T1), 군사정전위 본회의실(T2), 군사정전위 소회의실(T3)은 1953년 7월 27일 정전협정 체결 이후 1953년 10월 현재 위치에 건립됐어요.

▲ 자유의 집 = 지상 4층, 지하 2층 규모로 주로 남북 간의 연락업무를 수행하는 곳이에요. 1996년 건물이 낡았다고 판단해 1998년 7월 9일 새롭게 태어났습니다. 남북연락사무소는 남북간 합의에 따라 쌍방이 연락관을 배치하고 일요일과 공휴일을 제외한 평일 오전 9시부터 오후 4시까지 운영합니다. 다만, 남북이 필요하다고 인정할 경우 등 상호 연락업무 발생시 휴일과 관계없이 24시간 운영되요.

▲ 평화의 집 = 2018 남북정상회담이 열리는 곳이에요. 평화의 집은 남측지역 회담 시설로, 1989년 12월에 준공됐어요. 지하 1층, 지상 3층 규모로 지난 2017년 4월 리모델링 됐고, 현재 남북정상회담을 앞두고 새단장이 한창이랍니다.

▲ 판문각 = 북측 시설로 자유의 집 북쪽 80m 지점에 지어졌어요. 판문각은 1969년에 건립됐고, 판문점의 주요 건물 중 가장 오래됐습니다. 북한 경비병 지휘소와 판문점 대표부, 적십자 연락대표부가 있어요.

▲ 통일각 = 1985년 준공된 통일각은 북측 회담시설로 지하 1층, 지상 1층 규모랍니다. 대부분 남북 회담장으로 사용하고 있어요.

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남북정상회담에 우리가 직접 참여할 수 있는 꿀팁!

4월 27일 개최될 '2018 남북정상회담'이 코 앞으로 다가왔다. 며칠 전 배우 정우성씨, 배우 장근석씨 등이  남북정상회담의 성공 개최를 기원하는 메시지를 트위터에 날려 화제가 됐다. 얼마 전 평양 예술 공연을 다녀온 가수 백지영 씨, 가수 테이 씨 등도 평화 통일을 기원하는 메시지를 영상으로 보내주며 남북정상회담에 대한 국민 들의 기대를 고취시켰다. 

가수 '테이'는 2006년 금강산에서 북한 어린이들과 동요를 부른 적이 있다고 한다.  그 때 그 어린이들의 예쁜 미소를 다시 볼 수 있길 기원한다.

가수 '백지영'씨는 평양 공연하면서 다른 나라 사람들과 비교할 수 없는 '한민족의 공감대'를 느꼈고, 또 함께 할 수 있음에 감사했던 마음을 전해주다. 

조용필씨의 남북정상회담 성공 기원영상

유명인 뿐만이 아니에요. 여러분도 직접 마음 속에 있는 평화메시지를 표현할 수 있다. 트위터, 인스타그램 계정을 갖고 계시다면 온라인에서 평화기원 메시지를 표현할 수 있어요. 역사적인 회담을 앞두고 평화메시지로 동참해보면 어떨까?

남북정상회담 참여 방법

2018.4.25. 11시 기준, 국민 765명의 평화메시지가 접수되고 있는 모습

현재 765명의 국민들께서 평화 기원 메시지를 트위터와 인스타그램으로 남겨주고 있다. 트위터, 인스타그램 사용자라면 참여해보길! 방법은 생각보다 간단하다. 정해진 해시태그를 달아 평화메시지를 남겨주시면 정상회담 온라인 플랫폼에 표출된다. 아래 해시태그를 활용하세요.#평화회담 #남북회담 #남북정상회담 #평화가좋아 #새로운시작 #한반도평화 #봄이온다 #peacekorea #interkoreansummit #interkorean 조만간 1천명 이상의 국민들께서 동참해주실 것으로 기대된다. 평화 기원 메시지가 올라올 때마다 분홍색 꽃잎이 날리는 장면이 연출된다. 봄철의 벚꽃잎이 흩날리듯 화면이 국민 여러분의 분홍빛 평화 염원으로 가득 채워지면 정말 아름답지 않을까? 다름 아닌 우리 모두의 마음으로.

트위터, 인스타그램에서 2018 남북정상회담 관련 해시태그를 남길 경우, 위처럼 플랫폼에 노출된다.

당신의 평화 지수는?

퀴즈를 다 풀어보셨다면, SNS로 공유하는 기능도 탑재되어 있다. SNS친구들에게 평화 지수 점수를 자랑하자. 나의 평화 지수 테스트하기지금까지 2018 남북정상회담 온라인 플랫폼에서 국민 여러분들께서 직접 참여할 수 있는 방법을 소개했다. 국민 여러분과 직접 소통하기 위해 준비된 온라인 플랫폼에서 평화를 기원하는 마음도 남겨보시고, 시시각각 업데이트되는 새소식도 받아보시길. 모두와 함께 소통하는 시간 속에서 '평화, 새로운 시작' 2018 남북정상회담의 성공개최를 기대한다. 2018 남북정상회담 온라인 플랫폼 바로가기

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몰라서 못 사는 어린이날 선물 BEST! 버버리 2018 SS 유아복 신상~! 느므 기엽네

이번 버버리 2018 신상 유아복이 느므 귀여워서 혼자 보기 아까워서 몇 가지 블로그에 공유할까 한다.

체크 코튼 피스 베이비 세트(화이트) 남아 _ Burberry

애기들이 입고 있는 모습을 상상하는 것 만으로도 흐믓해진다. ㅎㅎㅎㅎ

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가격대..?

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제프 베조스 아마존 CEO가 올 해 주주들에게 보내는 편지 그리고 비즈니스 인사이트

아마존의 CEO  제프 베조스는 매년 주주들에게 편지를 보냅니다. 그 편지에는 아마존의 현재 성과와 앞으로의 비전이 담겨져 있다. 또한 그 해의 편지와 함께, 언제나 초심을 잃지 않겠다는 의미에서 1997년에 처음 주주들에게 보냈던 편지를 동봉합니다. 오늘은 제프 베조스가 주주들에게 보냈던 올해의 편지 내용 중에 아마존 글로벌셀링과 관련된 내용을 공유한다.

주주 여러분께:

- 미국 고객 만족 지수 (American Customer Satisfaction Index) 8년 연속 1위

- 영국 고객 만족도 (Institute of Customer Service에서 실시) 5년 연속 1위 

-  LinkedIn 2018 Top Companies List 1위 

- 해리스 폴 기업 연례 평판 지수 (Harris Poll on corporate reputation) 3년 연속 1위 

미국 고객 만족 지수 (American Customer Satisfaction Index)의 최근 연례 조사 결과에 따르면 아마존이 8년 연속으로 고객 만족도 1위를 차지했습니다. 비슷한 조사 지수인 고객 서비스 연구소 (Institute of Customer Service)에서 조사한 영국의 고객 만족도 (The K. Customer Satisfaction Index) 설문조사에서도 5년 연속 아마존이 1위의 자리를 지켰습니다. 아마존은 LinkedIn의 2018 Top Companies 리스트에서도 1위를 기록했습니다. 몇 주 전에는 해리스 폴 (Harris Poll)에서 직장 환경에서부터 사회적 책임, 제품 및 서비스에 이르기까지 광범위한 주제에 대해 2만 5천명이 넘는 소비자를 대상으로하는 연례 평판 지수를 발표했으며 아마존이 3년 연속 1위를 차지했습니다.

Amazon Prime (아마존 프라임)

(아마존 프라임이란, 1년 $99 달러의 가입비를 내시고 프라임 상품 주문 시 언제나 이틀 내 무료배송을 보장받는 혁신적인 서비스를 뜻합니다. 뿐만 아니라 프라임 회원으로 가입하시면 수천개의 영화와 TV 시리즈, 전자책, 음원, 아마존 클라우드 사진 저장 등을 무료로 이용하실 수 있습니다. 아마존 프라임 더 알아보기)

출시 13년 만에 전 세계 유료 아마존 프라임 회원이 1억명을 돌파했습니다. 2017년 Amazon은 전 세계 아마존 프라임으로 50억개의 제품을 출하했으며, 올해는 프라임 회원 가입자수가 사상 최고치를 기록했습니다. 미국 내 회원은 이제 1억 가지가 넘는 제품에 대해 무제한 무료 배송을 이틀 내로 받을 수 있습니다. 아마존은 프라임 서비스를 멕시코, 싱가포르, 네덜란드, 룩셈부르크로 확장했고, 미국과 독일에 비즈니스 프라임 배송(Business Prime Shipping)을 도입했습니다. 

프라임 배송은 더욱 빨라지고 있습니다. 프라임 무료 당일 배송 (Prime Free Same-Day delivery)과 프라임 무료 일일 배송 (Prime Free One-Day delivery)은 현재 8,000 개 이상의 도시에서 진행되고 있습니다. 또한 프라임 나우 (Prime Now) 는 전세계 9개국 50개 이상의 도시에서 이용할 수 있습니다. 2017년 프라임 데이 (Prime Day)는 아마존 역사상 가장 큰 세계적인 쇼핑 이벤트였으며 (2017년 11월 사이버 먼데이가 그 기록을 넘기 전까지) 신규 프라임 회원 가입자수가 사상 최고치를 경신했습니다. 

Amazon marketplace (아마존 마켓 플레이스)

2017년 처음으로 전 세계 아마존에서 판매 된 제품의 절반 이상이 중소기업 (SMB)을 포함한 제3자 판매자로부터 판매되었습니다. 2017년에는 미국에 본사를 둔 중소기업 (SMB)에서 30 만 개 이상의 제품이 팔렸고, FBA는 전 세계 중소기업을 위해 수십억 개의 품목을 출하했습니다. 2017년 프라임 데이 (Prime Day) 기간 중 아마존의 고객들은 전세계 중소기업에서 4천만 개 이상의 제품을 주문했으며, 2016년 프라임 데이 (Prime Day)에 비해 판매량이 60% 이상 증가했습니다.

중소기업들이 국경을 넘어 제품을 판매할 수 있도록 해주는 아마존 글로벌셀링은 작년 50% 이상 성장했으며 글로벌셀링을 통한 중소기업의 판매 비중은 이제 전체 제3자 판매의 25% 이상을 차지합니다.

*제3자 판매자: 아마존에 입점하여 제품을 판매하는 외부 판매자

아마존 글로벌셀링

아마존 글로벌셀링은 셀러들이 아마존을 통해 국경을 넘어 전세계 고객들과 만날 수 있도록 지원하고 있습니다. 특히 해외 판매의 장애물인 배송 문제를 해결하기 위해 마켓 플레이스 내 배송과 고객서비스를 책임지는 FBA (Fulfillment By Amazon) 서비스를 지원하고 있고, 언어 문제를 도와드리기 위해 한국어 셀러서포트 서비스를 제공하고 있습니다. 

Fashion (패션)

수천만 고객들이 아마존에서 패션 쇼핑을 하게 되었습니다.  2017년에는 Prime Wardrobe라는 최초의 패션 관련 프라임 서비스를 제공하였습니다. Prime Wardrobe는 프라임 회원의 집을 피팅룸으로 만들어 옷을 구매하기 전에 최신 스타일을 시험해 볼 수있는 새로운 서비스입니다. 

Amazon Prime Wardrobe로 패션 아이템을 주문하고 집에서 직접 입어 본 뒤 마음에 드는 옷만 구매하세요!

아마존은 Prime Wardrobe을 통해 나이키(Nike)와 어그(UGG), Goodthreads와 Core10 같은 수십개의 브랜드 제품, 그리고 드류 베리모어와 드웨인 웨이드 같은 새로운 셀러브리티 컬렉션을 선보였습니다. 또한 수천 명의 디자이너와 아티스트가 Merch by Amazon을 통해 독창적인 독점 디자인과 날염무늬를 주문형으로 제공 할 수 있게되었습니다. 작년에는 캘빈 클라인 (Calvin Klein)과 함께 팝업 스토어, 현장 제품 커스텀, 알렉사 (Alexa)가 제어하는 ​​조명, 음악 등을 갖춘 피팅 룸과 같은 양방향 쇼핑 경험을 완성하며 한 해를 마무리 했습니다. 

Amazon.in (인도 아마존)

인도 아마존 (Amazon.in)은 인도에서 가장 빠르게 성장하는 시장이며 comScore 및 SimilarWeb에 따르면 데스크톱 및 모바일에서 가장 많이 방문한 사이트입니다. 또한 앱 애니 (App Annie)에 따르면 Amazon.in 모바일 쇼핑 앱은 2017 년 인도에서 가장 많이 다운로드 된 쇼핑 앱이었다고 합니다. 인도 프라임 회원 모집 첫 해, 그 어떤 국가보다 더 많은 프라임 회원 수를 모집했습니다. 인도 아마존은 이제 지역 제3자 판매자들이 판매하는 4천만개 이상의 프라임 제품들을 갖추고 있으며, 또한 프라임 비디오(Prime Video)는 2개의 개봉작과 새롭게 제작중인 수많은 쇼를 포함한 인도 자체 컨텐츠에도 투자하고 있습니다.

Empowering Small Business (중소 기업의 역량 강화)

전세계 중소기업 수백만 개가 현재 Amazon을 통해 제품을 판매하여 전 세계의 신규 고객을 확보하고 있습니다. 미국의 모든 주와 전세계 130 개국의 중소기업들이 아마존에서 활동하고 있고, 2017년에는 14만개 이상의 중소기업이 10만 달러의 매출을 돌파했습니다. 또한 1,000명이 넘는 독립 저자들이 킨들 다이렉트 퍼블리싱 (Kindle Direct Publishing)을 통해 10만 달러를 넘는 로열티를 받고 있습니다.

BONUS) 작년 편지(영문)

출처: https://blog.aboutamazon.com/2017-letter-to-shareholders

To our shareowners:

The American Customer Satisfaction Index recently announced the results of its annual survey, and for the 8th year in a row customers ranked Amazon #1. The United Kingdom has a similar index, The U.K. Customer Satisfaction Index, put out by the Institute of Customer Service. For the 5th time in a row Amazon U.K. ranked #1 in that survey. Amazon was also just named the #1 business on LinkedIn’s 2018 Top Companies list, which ranks the most sought after places to work for professionals in the United States. And just a few weeks ago, Harris Poll released its annual Reputation Quotient, which surveys over 25,000 consumers on a broad range of topics from workplace environment to social responsibility to products and services, and for the 3rd year in a row Amazon ranked #1.

Congratulations and thank you to the now over 560,000 Amazonians who come to work every day with unrelenting customer obsession, ingenuity, and commitment to operational excellence. And on behalf of Amazonians everywhere, I want to extend a huge thank you to customers. It’s incredibly energizing for us to see your responses to these surveys.

One thing I love about customers is that they are divinely discontent. Their expectations are never static – they go up. It’s human nature. We didn’t ascend from our hunter-gatherer days by being satisfied. People have a voracious appetite for a better way, and yesterday’s ‘wow’ quickly becomes today’s ‘ordinary’. I see that cycle of improvement happening at a faster rate than ever before. It may be because customers have such easy access to more information than ever before – in only a few seconds and with a couple taps on their phones, customers can read reviews, compare prices from multiple retailers, see whether something’s in stock, find out how fast it will ship or be available for pick-up, and more. These examples are from retail, but I sense that the same customer empowerment phenomenon is happening broadly across everything we do at Amazon and most other industries as well. You cannot rest on your laurels in this world. Customers won’t have it.

How do you stay ahead of ever-rising customer expectations? There’s no single way to do it – it’s a combination of many things. But high standards (widely deployed and at all levels of detail) are certainly a big part of it. We’ve had some successes over the years in our quest to meet the high expectations of customers. We’ve also had billions of dollars’ worth of failures along the way. With those experiences as backdrop, I’d like to share with you the essentials of what we’ve learned (so far) about high standards inside an organization.

Intrinsic or Teachable?

First, there’s a foundational question: are high standards intrinsic or teachable? If you take me on your basketball team, you can teach me many things, but you can’t teach me to be taller. Do we first and foremost need to select for “high standards” people? If so, this letter would need to be mostly about hiring practices, but I don’t think so. I believe high standards are teachable. In fact, people are pretty good at learning high standards simply through exposure. High standards are contagious. Bring a new person onto a high standards team, and they’ll quickly adapt. The opposite is also true. If low standards prevail, those too will quickly spread. And though exposure works well to teach high standards, I believe you can accelerate that rate of learning by articulating a few core principles of high standards, which I hope to share in this letter.

Universal or Domain Specific?

Another important question is whether high standards are universal or domain specific. In other words, if you have high standards in one area, do you automatically have high standards elsewhere? I believe high standards are domain specific, and that you have to learn high standards separately in every arena of interest. When I started Amazon, I had high standards on inventing, on customer care, and (thankfully) on hiring. But I didn’t have high standards on operational process: how to keep fixed problems fixed, how to eliminate defects at the root, how to inspect processes, and much more. I had to learn and develop high standards on all of that (my colleagues were my tutors).

Understanding this point is important because it keeps you humble. You can consider yourself a person of high standards in general and still have debilitating blind spots. There can be whole arenas of endeavor where you may not even know that your standards are low or non-existent, and certainly not world class. It’s critical to be open to that likelihood.

Recognition and Scope

What do you need to achieve high standards in a particular domain area? First, you have to be able to recognize what good looks like in that domain. Second, you must have realistic expectations for how hard it should be (how much work it will take) to achieve that result – the scope.

Let me give you two examples. One is a sort of toy illustration but it makes the point clearly, and another is a real one that comes up at Amazon all the time.

Perfect Handstands

A close friend recently decided to learn to do a perfect free-standing handstand. No leaning against a wall. Not for just a few seconds. Instagram good. She decided to start her journey by taking a handstand workshop at her yoga studio. She then practiced for a while but wasn’t getting the results she wanted. So, she hired a handstand coach. Yes, I know what you’re thinking, but evidently this is an actual thing that exists. In the very first lesson, the coach gave her some wonderful advice. “Most people,” he said, “think that if they work hard, they should be able to master a handstand in about two weeks. The reality is that it takes about six months of daily practice. If you think you should be able to do it in two weeks, you’re just going to end up quitting.” Unrealistic beliefs on scope – often hidden and undiscussed – kill high standards. To achieve high standards yourself or as part of a team, you need to form and proactively communicate realistic beliefs about how hard something is going to be – something this coach understood well.

Six-Page Narratives

We don’t do PowerPoint (or any other slide-oriented) presentations at Amazon. Instead, we write narratively structured six-page memos. We silently read one at the beginning of each meeting in a kind of “study hall.” Not surprisingly, the quality of these memos varies widely. Some have the clarity of angels singing. They are brilliant and thoughtful and set up the meeting for high-quality discussion. Sometimes they come in at the other end of the spectrum.

In the handstand example, it’s pretty straightforward to recognize high standards. It wouldn’t be difficult to lay out in detail the requirements of a well-executed handstand, and then you’re either doing it or you’re not. The writing example is very different. The difference between a great memo and an average one is much squishier. It would be extremely hard to write down the detailed requirements that make up a great memo. Nevertheless, I find that much of the time, readers react to great memos very similarly. They know it when they see it. The standard is there, and it is real, even if it’s not easily describable.

Here’s what we’ve figured out. Often, when a memo isn’t great, it’s not the writer’s inability to recognize the high standard, but instead a wrong expectation on scope: they mistakenly believe a high-standards, six-page memo can be written in one or two days or even a few hours, when really it might take a week or more! They’re trying to perfect a handstand in just two weeks, and we’re not coaching them right. The great memos are written and re-written, shared with colleagues who are asked to improve the work, set aside for a couple of days, and then edited again with a fresh mind. They simply can’t be done in a day or two. The key point here is that you can improve results through the simple act of teaching scope – that a great memo probably should take a week or more.

Skill

Beyond recognizing the standard and having realistic expectations on scope, how about skill? Surely to write a world class memo, you have to be an extremely skilled writer? Is it another required element? In my view, not so much, at least not for the individual in the context of teams. The football coach doesn’t need to be able to throw, and a film director doesn’t need to be able to act. But they both do need to recognize high standards for those things and teach realistic expectations on scope. Even in the example of writing a six-page memo, that’s teamwork. Someone on the team needs to have the skill, but it doesn’t have to be you. (As a side note, by tradition at Amazon, authors’ names never appear on the memos – the memo is from the whole team.)

Benefits of High Standards

Building a culture of high standards is well worth the effort, and there are many benefits. Naturally and most obviously, you’re going to build better products and services for customers – this would be reason enough! Perhaps a little less obvious: people are drawn to high standards – they help with recruiting and retention. More subtle: a culture of high standards is protective of all the “invisible” but crucial work that goes on in every company. I’m talking about the work that no one sees. The work that gets done when no one is watching. In a high standards culture, doing that work well is its own reward – it’s part of what it means to be a professional.

And finally, high standards are fun! Once you’ve tasted high standards, there’s no going back.

So, the four elements of high standards as we see it: they are teachable, they are domain specific, you must recognize them, and you must explicitly coach realistic scope. For us, these work at all levels of detail. Everything from writing memos to whole new, clean-sheet business initiatives. We hope they help you too.

Insist on the Highest Standards

Leaders have relentlessly high standards – many people may think these standards are unreasonably high.

-- from the Amazon Leadership Principles

Recent Milestones

The high standards our leaders strive for have served us well. And while I certainly can’t do a handstand myself, I’m extremely proud to share some of the milestones we hit last year, each of which represents the fruition of many years of collective effort. We take none of them for granted. 

Prime – 13 years post-launch, we have exceeded 100 million paid Prime members globally. In 2017 Amazon shipped more than five billion items with Prime worldwide, and more new members joined Prime than in any previous year – both worldwide and in the U.S. Members in the U.S. now receive unlimited free two-day shipping on over 100 million different items. We expanded Prime to Mexico, Singapore, the Netherlands, and Luxembourg, and introduced Business Prime Shipping in the U.S. and Germany. We keep making Prime shipping faster as well, with Prime Free Same-Day and Prime Free One-Day delivery now in more than 8,000 cities and towns. Prime Now is available in more than 50 cities worldwide across nine countries. Prime Day 2017 was our biggest global shopping event ever (until surpassed by Cyber Monday), with more new Prime members joining Prime than any other day in our history.

AWS – It’s exciting to see Amazon Web Services, a $20 billion revenue run rate business, accelerate its already healthy growth. AWS has also accelerated its pace of innovation – especially in new areas such as machine learning and artificial intelligence, Internet of Things, and serverless computing. In 2017, AWS announced more than 1,400 significant services and features, including Amazon SageMaker, which radically changes the accessibility and ease of use for everyday developers to build sophisticated machine learning models. Tens of thousands of customers are also using a broad range of AWS machine learning services, with active users increasing more than 250 percent in the last year, spurred by the broad adoption of Amazon SageMaker. And in November, we held our sixth re:Invent conference with more than 40,000 attendees and over 60,000 streaming participants.

Marketplace – In 2017, for the first time in our history, more than half of the units sold on Amazon worldwide were from our third-party sellers, including small and medium-sized businesses (SMBs). Over 300,000 U.S.-based SMBs started selling on Amazon in 2017, and Fulfillment by Amazon shipped billions of items for SMBs worldwide. Customers ordered more than 40 million items from SMBs worldwide during Prime Day 2017, growing their sales by more than 60 percent over Prime Day 2016. Our Global Selling program (enabling SMBs to sell products across national borders) grew by over 50% in 2017 and cross-border ecommerce by SMBs now represents more than 25% of total third- party sales.

Alexa – Customer embrace of Alexa continues, with Alexa-enabled devices among the best-selling items across all of Amazon. We’re seeing extremely strong adoption by other companies and developers that want to create their own experiences with Alexa. There are now more than 30,000 skills for Alexa from outside developers, and customers can control more than 4,000 smart home devices from 1,200 unique brands with Alexa. The foundations of Alexa continue to get smarter every day too. We’ve developed and implemented an on-device fingerprinting technique, which keeps your device from waking up when it hears an Alexa commercial on TV. (This technology ensured that our Alexa Super Bowl commercial didn’t wake up millions of devices.) Far-field speech recognition (already very good) has improved by 15% over the last year; and in the U.S., U.K., and Germany, we’ve improved Alexa’s spoken language understanding by more than 25% over the last 12 months through enhancements in Alexa’s machine learning components and the use of semi-supervised learning techniques. (These semi-supervised learning techniques reduced the amount of labeled data needed to achieve the same accuracy improvement by 40 times!) Finally, we’ve dramatically reduced the amount of time required to teach Alexa new languages by using machine translation and transfer learning techniques, which allows us to serve customers in more countries (like India and Japan).

Amazon devices – 2017 was our best year yet for hardware sales. Customers bought tens of millions of Echo devices, and Echo Dot and Fire TV Stick with Alexa were the best-selling products across all of Amazon – across all categories and all manufacturers. Customers bought twice as many Fire TV Sticks and Kids Edition Fire Tablets this holiday season versus last year. 2017 marked the release of our all-new Echo with an improved design, better sound, and a lower price; Echo Plus with a built-in smart home hub; and Echo Spot, which is compact and beautiful with a circular screen. We released our next generation Fire TV, featuring 4K Ultra HD and HDR; and the Fire HD 10 Tablet, with 1080p Full HD display. And we celebrated the 10th anniversary of Kindle by releasing the all-new Kindle Oasis, our most advanced reader ever. It’s waterproof – take it in the bathtub – with a bigger 7” high-resolution 300 ppi display and has built-in audio so you can also listen to your books with Audible.

Prime Video – Prime Video continues to drive Prime member adoption and retention. In the last year we made Prime Video even better for customers by adding new, award-winning Prime Originals to the service, like The Marvelous Mrs. Maisel, winner of two Critics’ Choice Awards and two Golden Globes, and the Oscar-nominated movie The Big Sick. We’ve expanded our slate of programming across the globe, launching new seasons of Bosch and Sneaky Pete from the U.S., The Grand Tour from the U.K., and You Are Wanted from Germany, while adding new Sentosha shows from Japan, along with Breathe and the award-winning Inside Edge from India. Also this year, we expanded our Prime Channels offerings, adding CBS All Access in the U.S. and launching Channels in the U.K. and Germany. We debuted NFL Thursday Night Football on Prime Video, with more than 18 million total viewers over 11 games. In 2017, Prime Video Direct secured subscription video rights for more than 3,000 feature films and committed over $18 million in royalties to independent filmmakers and other rights holders. Looking forward, we’re also excited about our upcoming Prime Original series pipeline, which includes Tom Clancy’s Jack Ryan starring John Krasinski; King Lear, starring Anthony Hopkins and Emma Thompson; The Romanoffs, executive produced by Matt Weiner; Carnival Row starring Orlando Bloom and Cara Delevingne; Good Omens starring Jon Hamm; and Homecoming, executive produced by Sam Esmail and starring Julia Roberts in her first television series. We acquired the global television rights for a multi-season production of The Lord of the Rings, as well as Cortés, a miniseries based on the epic saga of Hernán Cortés from executive producer Steven Spielberg, starring Javier Bardem, and we look forward to beginning work on those shows this year.

Amazon Music – Amazon Music continues to grow fast and now has tens of millions of paid customers. Amazon Music Unlimited, our on-demand, ad-free offering, expanded to more than 30 new countries in 2017, and membership has more than doubled over the past six months.

Fashion – Amazon has become the destination for tens of millions of customers to shop for fashion. In 2017, we introduced our first fashion-oriented Prime benefit, Prime Wardrobe – a new service that brings the fitting room directly to the homes of Prime members so they can try on the latest styles before they buy. We introduced Nike and UGG on Amazon along with new celebrity collections by Drew Barrymore and Dwyane Wade, as well as dozens of new private brands, like Goodthreads and Core10. We’re also continuing to enable thousands of designers and artists to offer their exclusive designs and prints on demand through Merch by Amazon. We finished 2017 with the launch of our interactive shopping experience with Calvin Klein, including pop-up shops, on-site product customization, and fitting rooms with Alexa-controlled lighting, music, and more.

Whole Foods – When we closed our acquisition of Whole Foods Market last year, we announced our commitment to making high-quality, natural and organic food available for everyone, then immediately lowered prices on a selection of best-selling grocery staples, including avocados, organic brown eggs, and responsibly-farmed salmon. We followed this with a second round of price reductions in November, and our Prime member exclusive promotion broke Whole Foods’ all-time record for turkeys sold during the Thanksgiving season. In February, we introduced free two-hour delivery on orders over $35 for Prime members in select cities, followed by additional cities in March and April, and plan continued expansion across the U.S. throughout this year. We also expanded the benefits of the Amazon Prime Rewards Visa Card, enabling Prime members to get 5% back when shopping at Whole Foods Market. Beyond that, customers can purchase Whole Foods’ private label products like 365 Everyday Value on Amazon, purchase Echo and other Amazon devices in over a hundred Whole Foods stores, and pick-up or return Amazon packages at Amazon Lockers in hundreds of Whole Foods stores. We’ve also begun the technical work needed to recognize Prime members at the point of sale and look forward to offering more Prime benefits to Whole Foods shoppers once that work is completed.

Amazon Go – Amazon Go, a new kind of store with no checkout required, opened to the public in January in Seattle. Since opening, we’ve been thrilled to hear many customers refer to their shopping experience as “magical.” What makes the magic possible is a custom-built combination of computer vision, sensor fusion, and deep learning, which come together to create Just Walk Out shopping. With JWO, customers are able to grab their favorite breakfast, lunch, dinner, snack, and grocery essentials more conveniently than ever before. Some of our top-selling items are not surprising – caffeinated beverages and water are popular – but our customers also love the Chicken Banh Mi sandwich, chocolate chip cookies, cut fruit, gummy bears, and our Amazon Meal Kits.

Treasure Truck – Treasure Truck expanded from a single truck in Seattle to a fleet of 35 trucks across 25 U.S. cities and 12 U.K. cities. Our bubble-blowing, music-pumping trucks fulfilled hundreds of thousands of orders, from porterhouse steaks to the latest Nintendo releases. Throughout the year, Treasure Truck also partnered with local communities to lift spirits and help those in need, including donating and delivering hundreds of car seats, thousands of toys, tens of thousands of socks, and many other essentials to community members needing relief, from those displaced by Hurricane Harvey, to the homeless, to kids needing holiday cheer.

India – Amazon.in is the fastest growing marketplace in India, and the most visited site on both desktop and mobile, according to comScore and SimilarWeb. The Amazon.in mobile shopping app was also the most downloaded shopping app in India in 2017, according to App Annie. Prime added more members in India in its first year than any previous geography in Amazon’s history. Prime selection in India now includes more than 40 million local products from third-party sellers, and Prime Video is investing in India original video content in a big way, including two recent premiers and over a dozen new shows in production.

Sustainability – We are committed to minimizing carbon emissions by optimizing our transportation network, improving product packaging, and enhancing energy efficiency in our operations, and we have a long-term goal to power our global infrastructure using 100% renewable energy. We recently launched Amazon Wind Farm Texas, our largest wind farm yet, which generates more than 1,000,000 megawatt hours of clean energy annually from over 100 turbines. We have plans to host solar energy systems at 50 fulfillment centers by 2020, and have launched 24 wind and solar projects across the U.S. with more than 29 additional projects to come. Together, Amazon’s renewable energy projects now produce enough clean energy to power over 330,000 homes annually. In 2017 we celebrated the 10-year anniversary of Frustration-Free Packaging, the first of a suite of sustainable packaging initiatives that have eliminated more than 244,000 tons of packaging materials over the past 10 years. In addition, in 2017 alone our programs significantly reduced packaging waste, eliminating the equivalent of 305 million shipping boxes. And across the world, Amazon is contracting with our service providers to launch our first low-pollution last-mile fleet. Already today, a portion of our European delivery fleet is comprised of low-pollution electric and natural gas vans and cars, and we have over 40 electric scooters and e-cargo bikes that complete local urban deliveries.

Empowering Small Business – Millions of small and medium-sized businesses worldwide now sell their products through Amazon to reach new customers around the globe. SMBs selling on Amazon come from every state in the U.S., and from more than 130 different countries around the world. More than 140,000 SMBs surpassed $100,000 in sales on Amazon in 2017, and over a thousand independent authors surpassed $100,000 in royalties in 2017 through Kindle Direct Publishing.

Investment & Job Creation – Since 2011, we have invested over $150 billion worldwide in our fulfillment networks, transportation capabilities, and technology infrastructure, including AWS data centers. Amazon has created over 1.7 million direct and indirect jobs around the world. In 2017 alone, we directly created more than 130,000 new Amazon jobs, not including acquisitions, bringing our global employee base to over 560,000. Our new jobs cover a wide range of professions, from artificial intelligence scientists to packaging specialists to fulfillment center associates. In addition to these direct hires, we estimate that Amazon Marketplace has created 900,000 more jobs worldwide, and that Amazon’s investments have created an additional 260,000 jobs in areas like construction, logistics, and other professional services.

Career Choice – One employee program we’re particularly proud of is Amazon Career Choice. For hourly associates with more than one year of tenure, we pre-pay 95% of tuition, fees, and textbooks (up to $12,000) for certificates and associate degrees in high-demand occupations such as aircraft mechanics, computer-aided design, machine tool technologies, medical lab technologies, and nursing. We fund education in areas that are in high demand and do so regardless of whether those skills are relevant to a career at Amazon. Globally more than 16,000 associates (including more than 12,000 in the U.S.) have joined Career Choice since the program launched in 2012. Career Choice is live in ten countries and expanding to South Africa, Costa Rica, and Slovakia later this year. Commercial truck driving, healthcare, and information technology are the program’s most popular fields of study. We’ve built 39 Career Choice classrooms so far, and we locate them behind glass walls in high traffic areas inside our fulfillment centers so associates can be inspired by seeing their peers pursue new skills.

The credit for these milestones is deserved by many. Amazon is 560,000 employees. It’s also 2 million sellers, hundreds of thousands of authors, millions of AWS developers, and hundreds of millions of divinely discontent customers around the world who push to make us better each and every day.

Path Ahead

This year marks the 20th anniversary of our first shareholder letter, and our core values and approach remain unchanged. We continue to aspire to be Earth’s most customer-centric company, and we recognize this to be no small or easy challenge. We know there is much we can do better, and we find tremendous energy in the many challenges and opportunities that lie ahead.

A huge thank you to each and every customer for allowing us to serve you, to our shareowners for your support, and to Amazonians everywhere for your ingenuity, your passion, and your high standards.

As always, I attach a copy of our original 1997 letter. It remains Day 1.

Sincerely,

Jeffrey P. Bezos

Founder and Chief Executive Officer

Amazon.com, Inc.

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1997 LETTER TO SHAREHOLDERS

(Reprinted from the 1997 Annual Report)

To our shareholders:

Amazon.com passed many milestones in 1997: by year-end, we had served more than 1.5 million customers, yielding 838% revenue growth to $147.8 million, and extended our market leadership despite aggressive competitive entry.

But this is Day 1 for the Internet and, if we execute well, for Amazon.com. Today, online commerce saves customers money and precious time. Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery. Amazon.com uses the Internet to create real value for its customers and, by doing so, hopes to create an enduring franchise, even in established and large markets.

We have a window of opportunity as larger players marshal the resources to pursue the online opportunity and as customers, new to purchasing online, are receptive to forming new relationships. The competitive landscape has continued to evolve at a fast pace. Many large players have moved online with credible offerings and have devoted substantial energy and resources to building awareness, traffic, and sales. Our goal is to move quickly to solidify and extend our current position while we begin to pursue the online commerce opportunities in other areas. We see substantial opportunity in the large markets we are targeting. This strategy is not without risk: it requires serious investment and crisp execution against established franchise leaders.

It’s All About the Long Term

We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position. The stronger our market leadership, the more powerful our economic model. Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity, and correspondingly stronger returns on invested capital.

Our decisions have consistently reflected this focus. We first measure ourselves in terms of the metrics most indicative of our market leadership: customer and revenue growth, the degree to which our customers continue to purchase from us on a repeat basis, and the strength of our brand. We have invested and will continue to invest aggressively to expand and leverage our customer base, brand, and infrastructure as we move to establish an enduring franchise.

Because of our emphasis on the long term, we may make decisions and weigh tradeoffs differently than some companies. Accordingly, we want to share with you our fundamental management and decision-making approach so that you, our shareholders, may confirm that it is consistent with your investment philosophy: 

We will continue to focus relentlessly on our customers.

We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.

We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.

We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.

When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.

We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.

We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.

We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.

We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.

We aren’t so bold as to claim that the above is the “right” investment philosophy, but it’s ours, and we would be remiss if we weren’t clear in the approach we have taken and will continue to take.

With this foundation, we would like to turn to a review of our business focus, our progress in 1997, and our outlook for the future.

Obsess Over Customers

From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value. We realized that the Web was, and still is, the World Wide Wait. Therefore, we set out to offer customers something they simply could not get any other way, and began serving them with books. We brought them much more selection than was possible in a physical store (our store would now occupy 6 football fields), and presented it in a useful, easy- to-search, and easy-to-browse format in a store open 365 days a year, 24 hours a day. We maintained a dogged focus on improving the shopping experience, and in 1997 substantially enhanced our store. We now offer customers gift certificates, 1-Click shopping℠, and vastly more reviews, content, browsing options, and recommendation features. We dramatically lowered prices, further increasing customer value. Word of mouth remains the most powerful customer acquisition tool we have, and we are grateful for the trust our customers have placed in us. Repeat purchases and word of mouth have combined to make Amazon.com the market leader in online bookselling.

By many measures, Amazon.com came a long way in 1997: 

Sales grew from $15.7 million in 1996 to $147.8 million – an 838% increase.

Cumulative customer accounts grew from 180,000 to 1,510,000 – a 738% increase.

The percentage of orders from repeat customers grew from over 46% in the fourth quarter of 1996 to over 58% in the same period in 1997.

In terms of audience reach, per Media Metrix, our Web site went from a rank of 90th to within the top 20.

We established long-term relationships with many important strategic partners, including America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, and Prodigy.

Infrastructure

During 1997, we worked hard to expand our business infrastructure to support these greatly increased traffic, sales, and service levels: 

Amazon.com’s employee base grew from 158 to 614, and we significantly strengthened our management team.

Distribution center capacity grew from 50,000 to 285,000 square feet, including a 70% expansion of our Seattle facilities and the launch of our second distribution center in Delaware in November.

Inventories rose to over 200,000 titles at year-end, enabling us to improve availability for our customers.

Our cash and investment balances at year-end were $125 million, thanks to our initial public offering in May 1997 and our $75 million loan, affording us substantial strategic flexibility.

Our Employees

The past year’s success is the product of a talented, smart, hard-working group, and I take great pride in being a part of this team. Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com’s success.

It’s not easy to work here (when I interview people I tell them, “You can work long, hard, or smart, but at Amazon.com you can’t choose two out of three”), but we are working to build something important, something that matters to our customers, something that we can all tell our grandchildren about. Such things aren’t meant to be easy. We are incredibly fortunate to have this group of dedicated employees whose sacrifices and passion build Amazon.com.

Goals for 1998

We are still in the early stages of learning how to bring new value to our customers through Internet commerce and merchandising. Our goal remains to continue to solidify and extend our brand and customer base. This requires sustained investment in systems and infrastructure to support outstanding customer convenience, selection, and service while we grow. We are planning to add music to our product offering, and over time we believe that other products may be prudent investments. We also believe there are significant opportunities to better serve our customers overseas, such as reducing delivery times and better tailoring the customer experience. To be certain, a big part of the challenge for us will lie not in finding new ways to expand our business, but in prioritizing our investments.

We now know vastly more about online commerce than when Amazon.com was founded, but we still have so much to learn. Though we are optimistic, we must remain vigilant and maintain a sense of urgency. The challenges and hurdles we will face to make our long-term vision for Amazon.com a reality are several: aggressive, capable, well-funded competition; considerable growth challenges and execution risk; the risks of product and geographic expansion; and the need for large continuing investments to meet an expanding market opportunity. However, as we’ve long said, online bookselling, and online commerce in general, should prove to be a very large market, and it’s likely that a number of companies will see significant benefit. We feel good about what we’ve done, and even more excited about what we want to do.

1997 was indeed an incredible year. We at Amazon.com are grateful to our customers for their business and trust, to each other for our hard work, and to our shareholders for their support and encouragement.

Jeffrey P. Bezos

Founder and Chief Executive Officer

Amazon.com, Inc.

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강력 추천 인디게임! 던전메이커 초보를 위한 리뷰 (Feat.구글 인디게임페스티벌 Top20) 

이름 : 던전메이커

장르 : 전략, 디펜스

개발자 : GameCoaster

주관적인 평점 :  ★★★★☆목표 :  하루하루 버티기

특징 : 던전에 몬스터를 배치, 함정을 배치해 침입하는 용사를 전략적으로 막는 재미

던전메이커 리뷰 시작

던전 메이커는 게임이름에서부터 게임의 방법이 느껴진다. 말그대로 던전을 만드는 게임이다. 거기에 일러스트에서 볼 수 있는 캐릭터들의 매력?!으로 유저들의 마음을 설레게 하려고 하지만 나에게는 통하지 않는 매력이다.

던전 메이커의 주인공 캐릭터를 고를 수 있다. 마왕 리리스와 엘리자베스 사용자의 취향을 두명의 캐릭터에서 고를 수 있지만 여기서 아마 게임을 하는 모든 사용자들이 깊은 고뇌에 빠지게 된다. 이 게임을 하면서 이렇게 고민을 많이 하는 구간이 없다. 이 부분이 가장 큰 고민에 빠지게 되는 부분이다. 게임이 끝나면 다시 고를 수 있으니 큰 고민하지 말도록.

게임을 시작하면 이렇게 3개의 덱을 고를 수 있다. 일반전투, 던전, 정예전투, 이벤트, 던전 등 다양한 카드가 배치되는데 유저가 원하는 카드를 선택하면 된다.일반 전투 : 말 그대로 일반적인 전투가 벌어진다.정예 전투 : 일반 전투보다 강력한 몬스터들이 등장한다. 보상으로 일반 유물을 획득할 수 있다.던전 : 휴식을 취해 생명력회복, 던전 강화, 몬스터 강화를 할 수 있다.이벤트 : 전투가 벌어지기도 하고, 선택을 통해서 다양한 득과 실을 얻을 수 있다. 해서 손해보기도 하고, 엄청난 이득을 주기도 하는 다양한 이벤트들을 볼 수 있다.

전투가 시작되면 우측에서 용사(적)들이 등장한다. 몬스터들은 타일을 따라서 이동할 수 있으며, 타일에 연결된 선을 따라서 이동할 수 있다. 각 타일에는 전투방(몬스터배치), 함정, 신단(용사들에게 좋은 효과)에 따라서 전투가 벌어지기도, 함정에서 용사들이 피해를 입기도, 다양한 효과를 받기도 한다.

전투가 끝나면 보상을 획득한다. 몬스터들과 시설들은 경험치를 획득하는데 경험치를 획득해 레벨업을 하면 능력치가 좋아진다. 여기서는 크게 볼 필요 없으니 바로 넘어가기를 하자.

여기서 보상을 눌러서 획득을 할 수 있다. 골드는 터치하면 바로 획득할 수 있고, 전투 보상 획득은 또 선택지가 나온다.

이렇게 3개의 선택지가 나오는데 매번 바뀐다. 전투방을 골라서 몬스터를 배치하거나, 함정을 골라서 배치하거나, 혹은 합성카드, 몬스터 획등 다양한 카드들이 나오기 때문에 자신이 알아서 잘 골라야 한다. 초보들은 함정에 대한 이해도가 떨어지기 때문에 전투방위주로 만들어주는 게 좋다.

두개의 몬스터를 합성할 수 있다. 운 좋으면 상위 단계의 몬스터를 획득하는데 이번에 운종게 3성 두개로 5성몬스터 1개를 만들었다. 뿌듯뿌듯.

정예던전을 클리어하게 되면 이렇게 일반유물을 획득할 수 있습니다. 하지만 정예던전에 도전했다가 죽은판이 한두판이아니네요. 자신이 방어를 잘 할 수 있을 때 도전하는게 좋습니다. 

상점에서는 돈을 주고 다양한 행동을 할 수 있습니다. 몬스터를 획득, 몬스터 합성, 마왕 강화, 건설 카드 구매, 방 합성등 돈만있으면 다양한 행동을 할 수 있다. 방을 합성하는 방법에 대해서는 공략으로 따로 만들어야할 것 같네용.

시간이 지나면 이렇게 많은 타일을 깔 수 있습니다. 저는 아직 초보자라서 전투방만 깔고 있지만 조금 더 연습해서 함정방도 연습할 계획!

던전 메이커 결론

던전 지키기때부터 게임을 재밌게 만드는 개발자구나 싶다. 이번에 던전 메이커도 다른 게임에서 쉽게 볼 수 없는 스타일이라서 유료 3000원 게임임에도 불구하고 많은 사람들이 다운받고 즐기고 있다. 내가 느끼는 던전 메이커의 재미는 내가 선택한 전략에 따라서 빠르게 게임 오버가 날 수 있고, 많은 스테이지를 진행할 수 있도록 피드백이 빠르다는 점 이다. 또 난이도를 선택할 수 있어서 반복적이지만 약간의 도전의식이 생기는 것 같다. 하.지.만. 이 게임에도 아쉬운점이 역시 있다. 던전 지키기 때는 환생 시스템을 적절하게 활용해서 유저들이 꾸준하게 즐길 수 있도록 만들었지만, 이 게임은 환생(게임오버)가 가져오는 효과는 따로 없다. 메인 캐리터의 레벨업과 난이도를 선택할 수 있다는 점 외에는 특별히 강해지지 않는다. 그래서 꾸준하게 해야 될 이유가 없는 것 같다. 추후 업데이트로 새로운 캐릭터를 구매하는 데 사용할 것 같은 환생포인트를 모으긴 하지만 아직까지는 던전 지키기보다는 매력이 덜 한 것 같다.

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곰믹스 설치부터 편집, 인코딩까지 치밀한 사용법

"영상이 스르륵 사라지고 새로운 영상이 스르륵 나타나는 움짤은 어떻게 만드는 건가요?"

가끔 동영상을 만들다 보니 종종 듣는 질문이다. 그런 분들께 스마트폰 어플로 편집 한다고 하면, 보통 나이드신 분들은 상당히 어려워하신다. 아무래도 약간은 더 익숙한 PC로  작업하는 방법을 선호하시고..​ 그래서 준비했다. 누구나 잠깐 이것 저것 만자다 보면 상당히 근사한 영상을 만들 수 있는 동영상 편집 프로그램! 곰믹스 사용법~!을 푼다.

설치

먼저 네이버 검색창에서 '곰믹스' 검색한 후에 다운 받아 PC 에 설치한다. 아무 제약이 없는 무료 프로그램임에도 불구하고 광고가 없는 program 으로 안심하고 설치해도 된다.

설치 후 실행!

실행

곰믹스 첫화면 붙이고 자르고 음악 넣고 하는 정도만 지원되는 아주 간단한 프로그램이니 쉽게 따라하실 수 있다. 

영상 불러오기

2 번 화살표 방향으로 옮겨와도 되고 1 번 화살표 방향으로 파일 추가해도 된다. 먼저 편집할 파일 하나 불러 온다.

편집

그럼 이와 같은 화면이 나오는데 위 play 버튼을 눌러서 보면서 편집에 필요한 부분이 어느 부분인지 찾아 본다. 보통 저 노란 박스부분만 남겨 놓고 양 옆은 지운다. 이럴땐 타임라인 (빨간선)을 1 번에 놓고 위에 가위 아이콘 클릭 (자르기) 2 번 자리에 타임라인 놓고 다시 자르기 또는 3 번 화살표처럼 마우스로 노란박스까지 끌어와도 된다. 같은 식으로 4 번 화살표 방향으로 끌어와 지우기

그런 다음 노란 화살표 부분 콕 누르면

노란 테두리가 지우고 싶은 영상클립에 생기고 위에 노란화살표 부분 클릭 -> 삭제

만약 실수로 필요한 부분이 지워졌다면 화살표 방향 '실행 취소' 를 클릭하면 OK!

다음은 음악 불러오기 파일 불러오기와 같은 방식으로 끌어와도 되고 파일추가 해도 된다.

그러면 아래와 같이 자동으로 음악이 잔잔히 들어간다. 다음은 영상과 영상사이 전환효과 주기 빨간 화살표 꾸욱!

그런 다음 red 화살표 방향으로 좀 잘보이게 끌어온 다음 원하는 전환효과 고른다. 보통은 '사라지기' 효과가 무난하고 보기 좋은 듯 싶다.

전환효과를 줄 때는 항상 두개의 영상클립중 다음 영상을 (1 번화살표) 지정한 뒤에 (노란테두리) 2 번화살표 원하는 효과 클릭 -> 이런 식으로.. 참고로 3 번은 동영상내  소리제거 (소리를 줄이는 기능은 없다..;) 4 번 5 번은 영상 페이드인 페이드 아웃 효과

꿀팁

잠시 만져보니 위와 같이 영상을 하나씩 불러와 자르기를 모두 한 다음하나씩 전환효과를 주는 식으로 작업하는 게 훨씬 간단하다. 속도도 빠르고

벌써 다 만들어진 듯 하다.  play 버튼 클릭 잘 만들어졌는지 확인한 뒤에 '인코딩 시작' 클릭!

그리고 위에 화살표를 누르면 스티커를 넣을 수 있고 

자막도 넣을 수 있다.

마무리

곰믹스 인코딩 속도는 상당히 빠른 편. 사양이 낮은 PC에서도 잘 된다.

끝!

루이비통 치밀한 역사 리뷰(Feat. 라인별 초간단 사용법)

창업자 루이 비통 말레티에(Louis Vuitton Malletier)

프랑스의 하이엔드 명품 패션 브랜드이며, 프랑스의 가방 장인인 루이 비통 말레티에(Louis Vuitton Malletier)가 1854년 만든 브랜드이다. 

에르메스, 샤넬, 구찌, 프라다 등과 함께 가장 인기 있는 명품 패션 하우스이며, 루이비통은 에르메스, 샤넬과 함께 3대 명품 브랜드로 통하는 브랜드이다. 일본적인 느낌의 모노그램덕에 특히 일본인에게 매우 인기가 많다. 일본뿐만 아니라 아시아 전반적으로 인기가 많아서 서양권에서는 '아시아에서 유독 인기가 많은 브랜드'로 인식하는 모양.

전 수석 디자이너 마크 제이콥스의 영향으로 예술가와의 콜라보레이션 프로젝트가 많다. 콜라보레이션 중 가장 대중에게 유명한 것은 팝 아티스트인 무라카미 타카시와 함께 한 수퍼플랫 모노그램(Superflat monogram)과 스테판 스프라우스와 함께 한 그래피티 시리즈가 있다. 그 외에도 리처드 프린스 등의 거물 현대 미술가들의 작품에서 영감 받은 디자인들로 제품에 위트를 더하고 있다..

킴 존스가 떠나고 현재 짧은 기간동안 핫하긴 하지만 아직은 경험이 많이 적은 버질 아블로를 파격적으로 새 수석 디자이너로 데려왔다.

루이비통의 상징 모노그램 캔버스

이 트렁크가 인기를 끌자 모조품이 나타나기 시작했는데 데루이비통은 모조품과의 차별성을 두기 위해 빨간 스트라이프, 격자무늬 등의 문양을 넣기 시작한다.결국 1896년, 루이 비통의 아들 죠르쥬 비통은 아버지의 머릿글자인 LV를 결합한 무늬를 만들게 됩니다.루이비통의 상징이라고도 볼 수 있는 모노그램 캔버스는 사실 그의 아들인 조르쥬 비통의 작품인 것이다. 이후 이 모노그램 캔버스는 트렁크 뿐만 아니라 가방에도 도입된다.

반복되는 빨간줄과 격자무늬 디자인의 모노그램의 시작은 모조품과의 차별성을 두기 위해 시작되었지만(이 당시 같은 이유로 자물쇠가 달린 가방라인과 빨강, 노랑, 초록색 등 강렬한 원색을 사용한 라인도 인기를 끈다.)현재는 가장 프랑스 적이면서도 루이비통을 대표하는 최고의 히트 아이템이 되었다.

마크제이콥스를 만난 루이비통

뉴욕 출신의 디자이너 마크제이콥스를 만나면서 루이비통은 재도약 한다.1997년 루이비통이 아트디렉터로 채용한 마크제이콥스는 브랜드 이미지를 더욱 높이면서오랜 전통의 벽을 깨는 것을 목표했다. 이에 마크제이콥스는 기존의 엘레강스한 이미지에 스포티, 캐주얼한 감각을 결합시킨다.

트렁크, 가방을 주력으로 하던 루이비통이었지만 마이제이콥스가 들어오면서 대담한 디자인의 의상을 대거 선보이기도 했다.이 컬렉션들은 1970년대 복고풍을 연상하게 하였는데 1980년대 룩을 재현한 루이비통 컬렉션과 조합이 잘 맞았다는 평가를 받았다. 클래식을 현대적으로 재해석한 그의 컬렉션들은 전세계 여성들에게 많은 사랑을 받게 된다.

루이비통 모노그램 라인

루이비통 하면 모노그램을 떠올리는 사람들이 대부분이다. 1986년 창시자 루이 비통의 아들 조르주 비통이 모조품 방지를 위해 아버지 이름 이니셜인 L, V, 꽃, 별 무늬가 연속되는 무늬를 창안했던 것은 앞서 언급했다. 표면에 흠집이 잘 나지 않고 가볍게 닦아 내는 것 만으로도 세척이 되어멋과 실용성 모두 잡은 라인이라 할 수 있다.

루이비통 다미에 라인

다미에다미에 체크는 모노그램의 전신이다. 모노그램 탄생 100주년을 맞이해 부활한 다미에는 베이지와 짙은 브라운 체크무늬, 초콜릿색 트리밍으로 지금도 엘레강스하고 단아한 느낌을다. 손질이 매우 간단해 비오는 날에도 들 수 있는 장정이 있다.

루이비통 에피 라인

1986년 루이비통이 선명한 컬러를 도입한 것이 바로 에피라인이다. 1920년대 루이비통이 이삭결 무늬의 가죽을 사용해 만든 제품을 재탄생 시킨다. 내구성과 내수성을 겸비했기 때문에 물, 땀, 마찰 등에 의해 색이 빠질 수 있어 젖으면 바로 닦아주어야 오래 사용이 가능하다.

루이비통 모노그램 베르니 라인

루이비통에 입사한 마크제이콥스가 모더니즘을 가미해 새롭게 탄생시킨 라인이다. 소가죽 위에 에나멜 특수 코팅이 특이점 .젊은 층에 폭발적인 인기를 얻고 있다.

루이비통 타이가 라인

엘레강스함에 마초성을 매칭한 남성 라인이다. 젊고 활동적인 도시 남성을 타켓으로 1993년 판매 시작되었다. 진한 초록색의 에피시아, 마호가니색의 아카주로 나뉘는데 에피 라인과 같이 수분에 약하므로 젖으면 바로 닦아주어야 오랜 사용이 가능하다.

제작 과정에서부터 남다른 루이비통

항상 최고급 가죽을 선정해 장인들이 손으로 직접 가죽을 자르고 틀을 만들고 징을 박아 만든다. 작은 지갑 하나를 만드는데 8번의 품질검사 과정을 거치기도 한다. 1854년 창립되어 150여 년의 전통을 이어오고 있는 루이비통 이야기를 여기서 마친다.

BONUS

LVMH(루이비통 모엣 헤네시)라는 초대형 의류/주류 회사의 자회사인데 역시 이 LVMH의 자회사인 모엣 샹동에서는 퀴베 돔 페리뇽이라는 샴페인도 만들고 있으며 헤네시는 뽀그리우스가 환장한다는 코냑으로 유명하다. 또 공격적으로 명품 브랜드를 집어삼키기로 유명하다. 톰 포드 시절 구찌를 집어삼키려다 실패하기도 했으며, 펜디, 크리스챤 디올 등 많은 명품 브랜드들을 인수했다. 가족 경영으로 유명한 명품 중의 명품 브랜드 에르메스도 호시탐탐 노리고 있지만 다행히도 뒤마 일가는 팔 생각이 없는듯. 이 모든 것은 LVMH의 회장 베르나르 아르노 때문인데 비통 일가가 이 사람한테 주도권을 넘긴것을 그렇게 후회하고 있다고 한다. 이 사람은 최근 명품 브랜드들이 장인정신이나 퀄리티 보다는 매출과 이익에 집중하게 만드는데 가장 큰 영향을 끼쳤다. 중국과 같이 인건비가 싼 곳에서 90% 만든 후 프랑스나 이탈리아에서 완성만 하여 Made in France, Made in Italy 라고 붙일수 있게 한다든지 하는 사기성 짙은 전략 등은 모두다 이 사람이 먼저 시작한 것. 그러한 이유때문에 루이비통은 에르메스, 샤넬과 함께 3대 명품 브랜드로 통하지만 아직까지 수공업을 유지하는 에르메스, 샤넬보다 루이비통을 아래로 치는 이들이 많다. 실제 루이비통은 가격대도 비싸고 명성이 있는 유명한 명품 브랜드이며, 역사도 길지만 위와 같은 짓을 하는 자칭 명품 대기업의 대표 브랜드이기 때문이다.

3. 매장

원래 백화점에 매장을 안 내주기로 소문났었으나, 2000년대 이후에는 지방에 매장을 조금씩 내기 시작하더니 지역 백화점까지 매장을 오픈했다. 그렇다고 막 내주는건 아니고 경기도 중에서 부촌으로 꼽히는 분당이나 판교 정도와 광역시에 있는 주요 대형 백화점 정도에 입점 했다.[2] 이는 최근들어 대중화 전략으로 바뀐것과도 관련이 있다.[3] 지역마다 라인과 파는 제품이 매우 다르다. 예를들어 서울 강남권 지역에 위치한 매장들의 경우 비교적 대중적인 제품보다는 신상품이나 고가제품 위주로 판매되며, 시계나 구두, 의류 등 전 품목을 판매하는 경우가 많지만, 다른 백화점 매장에는 대중적이고 비교적 루이비통 브랜드 내에서 비교적 저렴한 제품을 주로 배치하고, 가방이나 지갑 정도만 구비되있는 경우도 허다하다. 다 같은 루이비통 매장이 아니다. 면적면에서도 많은 차이를 보인다. 강남지역 매장은 크고 아름다우며, 현대 압구정, 현대 무역센터점 처럼 복층구조인 경우도 있다. 신세계 강남점의 경우 아예 여성/ 남성/ 슈즈 매장으로 같은 백화점 내에 루이비통 매장이 3개나 들어와있다.

한국에 유일한 단독 매장으로 강남구 청담동 명품거리에 플래그쉽 스토어가 있고 이외에는 롯데백화점 (본점에비뉴엘, 잠실에비뉴엘, 부산본점, 센텀시티점), 신세계백화점 (본점, 강남점, 영등포점, 인천점, 광주신세계, 경기점, 센텀시티점, 스타필드 하남, 대구신세계), 현대백화점 (본점, 무역센터점, 목동점, 대구점, 울산점, 판교점), 갤러리아백화점 (명품관WEST, 대전타임월드)에 매장이 있고 그 외에 롯데호텔 제주에 매장이 있다. 면세점은 롯데면세점 (인천공항점, 명동본점, 월드타워점, 부산점, 제주점), 신라면세점 (서울, 제주)에 매장이 있다. 이외에 현대백화점 부산점, AK플라자 분당점, 롯데백화점 대구점, 대구백화점 프라자점에도 매장이 있었으나 주변에 다른 백화점 대형매장이 생기면서 전부 그쪽으로 이사갔다.

면세점 매출의 일등공신이기도 한데 특히 몇몇 면세점에서는 줄을 서야 들어갈 수 있을 정도로 사람이 바글바글하다. 특이한 점은 일반 면세점에만 입점하고 공항에는 들어가지 않았는데 전 세계에서 최초로 신라면세점과 계약을 체결하고 인천국제공항에 입점했다. 호텔신라 이부진 사장이 LVMH 회장 내한때부터 바짝 따라다니며 설득에 설득을 거듭한 끝에 겨우 입점시켰다고.. 루이비통은 공항의 번잡한 환경에선 제품을 제대로 느낄 수 없다며 이미지가 훼손된다는 귀신시나라까먹는 모종의 이유로 그동안 공항면세점 입점을 꺼렸다고 한다. 인천공항점은 내국인에게도 인기가 많지만 대부분의 매출은 중국인 관광객, 중국인 환승객 그리고 일본인에게서 나온다. 다른 브랜드들과 다르게 매장이 크고 아름답다. 공항면세점은 임대료가 어마무시 하기 때문에 잘나가는 명품브랜드들도 매장을 크게 내기 쉽지않은걸 보면(...) 본격 차별대우[4] 2015년 들어서 루이비통이 포함되있는 5구역[5]을 롯데면세점에 뺏기면서 이부진 사장이 그렇게나 공을 들인 루이비통 공항면세점은 통으로 롯데에 넘어갔다.

면세품은 내국인의 경우 3000$까지만 구입할 수 있기 때문에 면세점에는 없는 제품들이 꽤 있다. 구입 전 체크바람.

면세점에 없는 물건이 많기도 하고 프랑스 현지가 더 싼 경우가 많아 대부분 프랑스 가서 하나씩 사 가지고들 온다. 그렇다고 뭐 엄청 싸고 그런건 아니고.. 유로 환율에 따라 다르지만 10만원-20만원정도 차이.

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루이비통 진품∙가품 구별법 - 가죽편

진품 가품 구별이 다른 명품 브랜드에 비해 상대적으로 까다로운 루이비통의 진짜와 가짜를 치밀하게 구별하기 위해서는 가죽에 대해서도 잘 알고 있으면 매우 좋다.

가죽 종류 다미에 캔버스, 모노그램 캠버스, 에삐라인, 타이가 레더, 모노그램 베르니, 모노그램 앙쁘랭뜨, 몬 모노그램 등이 있다. 디테일한 확대 사진을 제공하니 확실히 공부해 브루노김 B채널 독자 분들은 가품에 속는 법이 없도록 하자!

1. Damier Canvas

다미에 캠버스

2. Mongram Canvas

모노그램 캠버스

3. Epi Line

에삐 라인 

4. Taiga Leather

타이가 레더

5. Monogram Vernis

모노그램 베르니

6. Monogram Empreinte

모노그램 앙쁘랭뜨

7. Mon Monogram

몬 모노그램

찰진에피소드 & 가격∙투자 이야기

루이비통 회장 베르나르 아르노가 벨기에 국적을 취득할 것이라며, 프랑스 언론들은 75%에 달하는 부자 증세를 피하기 위한 목적으로 이중국적을 취득했다고 보도하였다. 리베라시옹에서는 위의 문구를 1면에 실어 "꺼져, 돈많은 멍청아!"("Casse-toi, riche con!")라고 하기도(…) 이에 아르노 회장은 리베라시옹을 고소하였다.

다만 워낙 논란이 심해서 아르노 회장은 벨기에 국적 신청을 취소한 상태이고, 프랑스를 떠나지 않을 것이라고 정정했다.

최근에 논란이 된 루이비통닭(...) 가게를 고소했다.

하지만 이에 대해 2016년 4월, 재판부는 “원고가 가게 이름을 바꾸긴 했지만 여전히 루이비통 상표의 가치를 떨어뜨리는 피해를 입혔다”며 루이비통닭이 루이비통을 상대로 강제집행청구 이의 소송에 제기한 것에 대해 원고 패소 판결(루이비통닭 측 패소)을 하였고, “본안 판결이 확정될 때까지 해당 브랜드의 이름을 쓰지 말고, 위반할 경우 명품업체 측에 1일당 50만원씩 지급하라”는 법원의 명령을 이행하지 않아 29일 동안의 위반 금액인 1450만원을 물어줘야하게 되었다.기사

여기서 명심해야할 점은 루이비통은 상표 등록이 되어있으나, 해당 가게인 루이비통닭은 상표등록이 거절된 상태이다. 이 사례는 2018학년도 수능특강 독서 교재에 지문으로 수록되었다. 수능이나 모평에 연계되지는 못했다.

루이비통은 남성복이나 여성복, 신발 등의 의류도 만들고 휴대폰 케이스, 열쇠고리, 연필, 필통, 볼펜, 수첩, 여행가이드 등등 이것 저것 다 만들며, 가방이나 지갑의 디자인도 모노그램 패턴 디자인이 아닌 다미에, 아주르 등 여러가지 패턴 디자인이 있지만 많은 사람들이 모노그램 패턴이 들어가있는 백이나 지갑밖에 모른다. 백에 의한 매출이 거의 대부분을 차지할정도로 심하게 백만 팔린다(…) 루이비통의 디자이너들과 LVMH의 경영진들도 그걸 잘 아는지 매 컬렉션마다 백에 항상 집중한다.

한국에서도 인기가 많아서 지하철을 타면 한 칸에 루이비통 가방을 들고 있는 여성을 최소 3명 이상 볼 수 있을 것이다. 또한 길을 가다가 3초 마다 한번씩 보인다고 하여 붙은 별명이 '3초 가방'. 이명으로 한국에서 가장 흔한 여성 이름인 '지영이 백'도 있다. 물론 전문가나 예민한 사람이 아닌 이상 짝퉁인지 진짜인지는 구분하기 어렵다(…) 

한국인 여성이 가장 많이 들고 다니는 베스트 셀러는 패브릭 소재의 모노그램 스피디이다. 환율에 따라 가격이 조금씩 달라지지만 PVC 패브릭은 대략 100~150만원쯤 한다. 다만 색상이 별로라고 여기는 여성들도 많으며, 무엇보다 짝퉁이 너무많아서 너도 나도 너무 흔하게 들고 다니는지라 수백만원을 주고 진짜 가방을 사도 10만원대의 고퀄리티 짝퉁으로 볼수도 있으며 또 짝퉁이든 아니든 일단 너무 흔하다 보니 '명품 브랜드'라는 명성에 걸맞지않게 개나소나 가지고 다닐 수 있다는 이미지가 강해져버린게 문제(...) 솔직히 색도 칙칙하고 안예쁜데다 잘보면 디자인이 좀 구식인 느낌이 든다. 게다가 똑같은 무늬만 잔뜩 찍혀있고 개성도 없어서 안좋아하는 사람도 사실 엄청 많다. 은근히 구리다는 느낌이 강해서 왜 사람들이 루이비통을 좋아하는지 이해가 안간다는 여성들도 상당하다. 

참고로 모노그램 패브릭 소재의 스피디는 루이비통에서 비교적 저가 라인업이며, 일반인들이 가장 잘 알고 또 사기 쉽기 때문에 루이비통은 모노그램 캔버스 소재의 백밖에 모르는 경우가 많다. 하지만 루이비통은 명품 중에서도 상위급 명품 브랜드라, 클래식한 느낌의 좀 좋은 가죽 가방은 최소 2~300만원부터 400~600만원을 호가하며, 악어 가죽 같은 경우는 천만원이 넘기도 하며, 최근 출시된 악어가죽 가방은 1,700만원~3,605만원이라는 매우 비싼 가격을 보여주고 타조가죽 가방도 가격이 1,590만원이다. 최근에는 특히 고급화 전략을 강화해 새로 나온 Capucines 백은 평범한 소가죽 재질도 5천불이 넘고 더 최근에 나온 City Steamer도 4천불이 다 되간다. 또 가격 인상도 매년 하고있는데, 대표적으로 2017년 초에 신상으로 출시된 가방인 모노그램 패턴의 네오노에는 167만원이 출시 가격이었으나, 인기가 좀 있으니 몇달 뒤 175만원으로 올랐다가 얼마 후 2018년 초에 192만원으로 또 인상했다.

사실 루이비통은 여행 가방이 매니아 기준에서는 의외로 괜찮고, 합리적이다. 여행용 큰 가방(손에 드는)이나 (작은)트렁크가 200만원 정도.

2016년, 70년만에 돌아온 향수 컬렉션, 가격은 100ml 35만원 부터 51만원 사이로 출시되고, 리필용은 19만원

2016 S/S 캠페인에 파이널 판타지 13의 라이트닝이 모델로 등장했다. 자세한 내용은 라이트닝 항목 참조. 한편, 같은 시기에 배두나도 한국인 최초로 루이비통의 전속모델이 되었다. 배두나의 모델은 계속 이어져 2017년 현재도 매장에서 배두나가 나온 프로모션 사진을 볼 수 있다.

2011년 반유대인 발언으로 디올의 수석 디자이너였던 존 갈리아노가 경질되었는데, 근년 내로 마크 제이콥스가 디올의 수석 디자이너 자리로 갈아타고 현재 셀린느를 책임지고 있는 푀비 필로가 루이비통을 맡게 될 것이란 소문이 있다.

2012년 11월, 파리 루브르 박물관에서 가방을 든 모델이 열기구를 타고 여행을 떠나는 내용의 광고 캠페인(L'Invitation au voyage[10])을 시작했다.#1 그런데 광고영상의 배경음악이... 음악이...좀비들이 가방 보고 달려올 기세 이듬해 2013년 11월엔 캠페인의 두번째 에피소드인 베네치아편 광고가 방영됐다.#2 전편에 이어 모델인 아리조나 뮤즈 곁에서 하프시코드를 연주하며 노래하는 남자는 놀랍게도 데이빗 보위! 그 밖에도 영상의 연출이라든지 소재가 여러모로 1986년 영화 <라비린스>의 가면무도회 씬과 무척이나 닮아있다. 1편에서부터 그랬던 걸 보면, 이 캠페인이 노린 컨셉은 영화 연상시키기인 듯.근데 첫 영화가 좀비영화

2013년 11월 결국 새로운 크리에이티브 디렉터로 발렌시아가를 맡고 있던 니콜라스 게스키에르가 임명되었다. 전임인 마크 제이콥스는 새 일자리 대신 자신의 두 레이블만에 집중. 루이비통의 클래식 팬들은 마크 제이콥스가 너무 상업적인 방향으로 브랜드를 밀고 나가 럭셔리 브랜드로서의 가치를 낮게 만들었다는 평이 있었기 때문에 그가 떠난것을 환영하는 분위기.

국산 비쥬얼노벨 와쳐에선 루이비통 가방을 찢고 태워버린다.

YG엔터테인먼트에 827억원을 투자했다.

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